بِسْمِ اللهِ الرَّحْمٰنِ الرَّحِيمِ
Dini ve İLmi ARAştırmalar Merkezi

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

Denetim Aşamasında Kullanılan Yöntemler

1-Blanced Scored(Strateji Haritası)

2-Outsource

3-Bechmarking(Kıyaslama)

1-BALANCED SCORECARD =strateji haritası

"Balanced Scorecard" kavramı, firmanın uzun ve orta dönem stratejilerini çalışanlar tarafından uygulanmasını kontrol eden ve bu süreç zarfında ilerlemeleri gözlemleyen bir yönetim aracıdır.

Scorecard, şirketin stratejilerini ölçülebilen sayısal haline getirmeyi ve bu parametreleri sınıflandırmayı amaçlar. Şirket için ana hatları ile 4 ölçülebilir alan oluşturulabilir: Finansal, Pazarlama, Faaliyetler ve ARGE.

Balanced Scorecard kavramı, finansal, operasyonel, pazarlama ve ARGE çalışmalarını şirket yöneticilerine bir bütün halinde göstermeyi amaçlayan bir yönetim aracıdır. Aşağıdaki 4 temel soruya yanıt arar:

 · Müşteriler şirketimizi nasıl görüyor? (Pazarlama)

· Hangi alanda yoğunlaşmamız gerekir? (Operasyonel)

· İlerlemeye devam edecekmiyiz? (ARGE)

· Şirket sahipleri bize nasıl bakıyorlar? (Finansal)

Şirket yöneticileri , sanki ordularının başında bulunan bir general gibi savaş alanından çeşitli bilgiler almak zorundadır. Askerlerin durumu nedir? Hangi alanlarda savaşmaktadırlar? Herhangi bir başarı veya zaiyat var mıdır? Düşman askerleri hangi bölgelerde mevzilenmişlerdir? Destek gerekli midir? Bu ve buna benzer sorular ticaret hayatında şirket yöneticileri için gereklidir. Yukarıdaki örnekte olduğu gibi generallerin bu  gibi soruları takip ettikleri ve emir verebilmek için haritalara ihtiyaç duyarlar. Şirket yöneticileri de çalışanlarının durumlarını, pazar konumlarını, satış potansiyellerini, faaliyetlerini, ARGE çalışmalarını, nakit akışlarını takip edebilmek için haritalara ihtiyaç duymalıdırlar. Scorecard, stratejileri haritalama sanattır.

Scorecard, bütünleyicidir. Yönetsel raporları tek bir çatı altına toplar, verileri gruplandırır, müşteri odaklı olmayı teşvik eder, şirket içi takımların bulunmasını zorlar varsa güçlendirir.

Scorecard, üst yönetime uzun dönemli stratejilerde kilit parametreleri sunar.

Balanced Scorecard uygulamasında izlediğimiz adımlar şunlardır;

-İlk aşama, sektörel analizin gerçekleştirildiği, sektörde şirketin konumu ve rolünün incelendiği, vizyon, misyon ve strateji belirleme çalışmalarının yürütüldüğü hazırlık aşamasıdır.

- Üst yönetimin katıldığı bir çalışma grubu ile şirketinize uygun bakış açılarında stratejiler açımlanır ve Kritik Başarı Faktörleri belirlenir.

- Sonuçlar yönetim takımı ve kilit personel ile paylaşılır. Metrikler üzerinde çalışma gerçekleştirecek gruplar belirlenir.

- Çalışma grupları tarafından metrikler detaylandırılır ve sebep /sonuç diyagramları tanımlanır.

- Üst düzey Balanced Scorecard yapılır.

- Bir pilot çalışma alanı belirlenir.

- Sistem altyapısı kurulur ve sistem eğitimi verilir.

- Ekran tasarımları ve bilgi girişleri gerçekleştirilir.

- Kullanıcı eğitimleri verilir.

- Yapılan çalışma ve sonuçları gözden geçirilir.

Balanced Scorecard'ın amacı yönetici ve çalışanlara şirket stratejilerine ve dolayısıyla o şirket için önemli olanı anahtar konulara odaklanmalarını sağlamaktır. Diğer taraftan, söz konusu önemli konuları sayısal veriler olarak göz önüne serer ve belirli bir performans ölçümlemesi yapar.

Balanced Scorecard'ın kaynağı şirket değerleridir. Şirket değerlerinden yola çıkacak olan Scorecard en alt seviyedeki çalışana, işinin nasıl bir değer oluşturduğunu ve şirkete nasıl bir fayda sağladığını gösterecek ve yine bu belirleme ile beraber odaklanılması gereken noktaların gözlemlenmesini sürdürecektir.

Bundan sonraki adım seçilen kriterler arsındaki neden sonuç ilişkileridir. Söz konusu parametreler hem departman içinde hem de departmanlar arasında ne gibi ilişkileri vardır? Bu adımda eğer kriterlerin yeterli olduğu düşünülmezse veya çok olduğu düşünülürse veya bu neden sonuç ilişkilerini oluştururken yöneticilerin karşısına fazla sayıda kesirli kriterler ve parametrelerle karşılaşılırsa tekrar ilk adıma dönülmelidir.

 Üçüncü adım belirlenen parametrelerin hangi amaçlar için kullanıldığını veya kullanılacağını gösterir. Hedef ve amaçsız kullanılan parametrelerin hiçbir anlamı olmayacağı açıktır. Bu adımda 2 yöntem izlenebilir. İster bu amaçlar departman yöneticileri ve üst yönetim tarafından dolaysız olarak departmana iletilir ya da departman yöneticisi başkanlığında tüm departman alacağı kararları - tabii ki şirketin uzun dönemli stratejilerine uyacak şekilde- belirleyip üst yönetime sunabilir.

 Her departman yöneticisi aynı zamanda iyi birer tahminci olmak zorundadır. Belirlenen kriterler ve açıklanan hedefler doğrultusunda hangi hedeflerin ne kadar ileri götürüleceği ve ne kadarının yapılıp yapılamayacağını yönetici önceden kestirmeli ve söz konusu durumu değerlendirerek gerekli önlemleri almalıdır.

Balanced Scorecard metrikleri; kabul edilebilir değerleri, dikkat gerektiren veya istenmeyen sonuçları da gösterecek şekilde verilen hedefler ile yapılandırılmış olmalıdır. Bu yapı, ağaç şeklinde ilişkisel bir yapıda tasarlanır.

Balanced Scorecard, bir şirketin hangi durumda olduğunu ve nereye doğru gitmekte olduğunu göstermez.

Balanced Scorecard özellikle üst yönetim arasında havada asılı kalan soyut kavramları daha sayısal ve elle tutulabilir somut kavramlar haline getirebilmesidir.

Pazarlama grubunda, Balanced Scorecard daha çok müşteriyi ön plana alır. Burada sorulan soru, şirketin müşterinin gözünde nasıl olduğu sorusudur. Balanced Scorecard (BS) bu soruyu pazarlama faaliyetlerini içeren çeşitli parametreler sayesinde sayısal bir hale getirip cevaplamaya çalışır. Şirket yöneticileri, yeni ürünlerin toplam satıştaki oranlarını, müşterilerin şirkete bir mesajı olarak algılamaktadırlar. Eğer bu oran yüksekse, müşteri şirketi takip ettiğini yeni çıkan ve çıkacak olan ürünlere duyarlı olduğunu söyler. Zamanında teslim de bir diğer parametredir. Bu parametrede belirtilen süreyi müşteri belirler, yöneticiler şirketlerinin belirledikleri zamana değil, müşterilerinin belirledikleri zamana uymak eğilimindedirler. Bu durumda, zaman, kalite, hizmet ve maliyet 4'lüsünün müşteri üzerindeki etkisinin destekçisidir. Diğer taraftan belli başlı müşteriler tarafından ilk sıralarda tercih edilmek de bir parametre olarak algılanmaktadır. Müşterilerle, ürün geliştirilmesi, ortak eğitimler gibi faaliyetlerin artması da müşteri bakış açısının belirlenmesindeki bir diğer önemli konudur.

 ARGE gruplandırılmasında, Balanced Scorecard(BS) uygulaması, şirketin geleceği ile ilgili sorulara yer verir. Burada cevaplanması gereken soru, şirketin gelişmeye devam edip etmeyeceğidir. Eğer şirket, yeni ürün yapmada istekli ise (yeterli teknolojiye sahipse), ürün geliştirmede belirli bir tecrübeye sahip ise (yeni fikir, yeni proje ve yeni ürün geliştirebilme yeteneği) yani belirli bir olgunluğa gelmişse şirketin gelişmek için yeterli kapasitesi olduğu anlaşılabilir. Diğer taraftan, Balanced Scorecard toplam satışın %80'ini elinde bulunduran gruplar için sanki bir Pareto Analizi gibi, BS da bu ürün veya ürün gruplarına yoğunlaşmayı tavsiye etmektedir. Yeni ürün geliştirmede Ürün fikrinin doğmasından raflarda gözükmesine kadar geçen zamanda şirket yöneticisi için startejik açıdan önemli sayılabilecek bir başka parametredir.

Finansal açıdan, BS, şirket sahiplerini ön plana çıkarır. Bu noktada, önemli olan ve odaklanılması gereken konu, şirket sahiplerinin yani hissedarların çıkarlarıdır. BS, hissedarların şirkete nasıl baktığı sorusuna cevap arar. Şirketin, hayatını sürdürebilmek için gerekli nakit akışlarını sağlaması, başarı ve devamlılık kazanabilmesi için gerekli satış gücünün oluşturulması ve rakipleri üzerinde rekabet üstünlüğü kazabilmek için pazar payını arttırması gereklidir. Söz konusu 3 konuda da BS, hedefleri ve parametreleri koyar.

Şirket içi faaliyetler kapsamında, rekabet edebilmek için teknoloji, birim başına maliyetleri düşürebilmek için üretim tekniklerini, mühendislikte verimliliğin sağlanabilmesi için tasarımın, planlananla uygulanan arasındaki fraklılığı görebilmek için de yeni ürünlerin incelenmesi gerekmektedir. Bu konu hakkındaki parametreler BS üzerinde işlenir.

 BS uygulamalarında görülmüştür ki, BS fikrinin veya metodolojisini altında yatan asıl önemli konu performans ölçümüdür. Şirketler, BS uygulamaları gerçekleştirirken bir yandan da kendi kendilerinin performanslarını ölçmek için çeşitli parametreler bulurlar ve uygularlar. Diğer taraftan, BS uygulayan firmalar üst yönetimin desteği olmaksızın bu ve benzeri uygulamaların başarı sağlamayacağı konusunda tecrübe sahibidirler. Özellikle BS uygulaması neticesinde şirket hakkında genel bir fotoğraf çekeceği için şirketin tamamını görebilme becerisine sahip yöneticilerin de BS projelerine dahil olmaları şarttır. Söz konusu üst yönetimde özellikle finansal uygulamalar konusunda  uzman olan kişiler seçilmelidir.

 BS, son olmamakla birlikte hemen hemen tüm şirketlerin sahip olmak istedikleri bir organizasyon tipi çizer. Kontrol merkeze koymaz, onun yerine herkesin hemfikir olduğu stratejiler ve vizyon önemlidir. Organizasyon üyeleri yapacakları işlerin şirket geneline olan etkisini tahmin edebilir. Yöneticiler, altlarına işleri nasıl yapmaları gerektiği söylemezler, fakat ne gibi sonuçların ortaya çıkacağını tahmin edebilirler.

UYGULAMALAR

Vizyon: Müşterilerimizin tercih ettiği ilk firma olmak.

Strateji: 1.İhtiyacı aşan hizmet sunmak  

               2.Müşteri Memnuniyeti      4.Çalışan Kalitesi

               3.Sürekli Gelişim                5.Hissedarların Beklentileri

     Yukarıda sayılan vizyon ve stratejiler altında Rockwater firması aşağıdaki Scorecard'ı oluşturmuştur:

  Finansal:

            Return-on-Capital-Employed

            Nakit Akışı

            Proje Karlılığı

            Kar Tahmin Güvenirliliği

            Satış Miktarı

 Pazarlama:

            Fiyatlandırma

            Müşteri Sınıflandırma Anketi

            Müşteri Memnuniyet Araştırması

            Pazar Payı

Faaliyetler:

            Çalışma Saatleri

            Proje Performans Araştırması

            Proje Bitirme Sıklığı

 ARGE:

            Yeni Hizmetlerden Gelirler

            Gelişme Anketi

            Çalışan Davranış Anketi

            Çalışan Önerisi Sayısı

            Çalışan başına Gelir

 Geri Besleme ve Öğrenme

Paylaşılan vizyonun harekete geçirilmesi, stratejik geri beslemenin çalışanlara kadar ulaştırılması ve stratejilerin sürekli bir biçimde gözden geçirilerek gerekli değişikliklerin yapılması. 

2-OUTSOURCİNG KAVRAMI

Outsource bir kuruluşun, iç işleri kapsamındaki bazı fonksiyonlarını yürütme ve bu fonksiyonlar hakkında karar verme yetkisini, belirli bir kontrat kapsamında, dış kaynaklı başka bir kuruluşa devretmesi işlemidir. Devretme işlemi sadece faaliyetlerle sınırlı kalmayıp aynı zamanda üretim faktörlerini ve karar verme yetkisini de kapsayabilir. Üretim faktörlerinden kasıt, faaliyetlerin yürütülmesi için gerekli olan kaynaklardır. Bu kaynaklar insan, yetenek, teçhizat, teknoloji, vb. olabilir.

 Niçin Outsource?

 Bir kuruluşu Outsource yapmaya itecek birçok neden sıralanabilir ve bu nedenler kuruluşa problemlerini çözmede mantıklı gibi görünebilir. Ancak outsource gibi riski bir uygulamaya girmek için kuruluşun birden fazla ve önemli nedeni olmalıdır. Aşağıda “Niçin Outsource” sorusuna verilebilecek cevaplar başlıklar halinde özetlenmiştir.

 Kuruluşa Bağlı Nedenler

· En iyi yapılan işe odaklanarak verimliği artırmak

· Değişen iş koşulları, ürün talepleri ve teknolojiye ayak uydurabilmek amacıyla esnekliği artırmak,

· Kuruluşun yapısını değiştirmek

· Ürün ve hizmet kalitesini, müşteri memnuniyetini ve hisse değerlerini artırmak

 Gelişime Bağlı Nedenler

 · Çalışma performansını artırmak

· Mevcut olmayan tecrübe, beceri ve teknolojiyi elde etmek

· Yönetim ve kontrol mekanizmasını değiştirmek

· Risk yönetimini geliştirmek

· Yeni ve yaratıcı fikirlerin doğmasını sağlamak

· Profesyonel tedarikçilerle çalışarak, imaj ve güvenilirliği arttırmak

 Finanssal Nedenler

 · Yatırımları azaltarak, ortaya çıkan kaynakları başka alanlarda kullanmak

· Sahip olunan malların tedarikçiye satılması yoluyla nakit sağlamak

 İmkanlara Bağlı Nedenler

 · Tedarikçinin sahip olduğu iş ağını kullanarak pazarda yer edinmek ve yeni iş olanakları sağlamak

· Tedarikçinin yüksek kapasitesi, hızlı işlemleri ve gelişmiş sistemi yardımıyla gelişimi hızlandırmak

· Ek bir kaynak ayırmadan kapasiteyi arttırmak

 Çalışanlara Bağlı Nedenler

· Çalışanlara geniş bir kariyer ufku açmak

· Yardımcı fonksiyonları yürüten çalışanların risk almasını sağlamak ve verimliliklerini artırmak

 Maliyete Bağlı Nedenler

 · Yerleşik ve etkin bir sisteme düşük maliyetle sahip olmak

· Sabit maliyeti, esnek maliyete dönüştürmek.

Hangi fonksiyonlarda ve ne zaman outsource tercih etmek gerekmektedir?  “Dünyada zamanı gelmiş fikirden daha güçlü bir şey yoktur” ve zaman outsource zamanıdır.

Outsourcing Alanları

Tüm potansiyel yararlarına rağmen outsource riskli bir uygulamadır. Çünkü her şey bir tarafa, kuruluşun belli fonksiyonları, başkalarının ellerine teslim edilmektedir. Bu nedenle kuruluş, outsource kararı vermeden önce çalışmayan yada aksayan fonksiyonların çözüm yolunun, outsourcing olduğundan emin olmalıdır. Kuruluşa bu kararında yardımcı olabilmek amacıyla, aşağıda outsourcing'in kullanılabileceği durumlar özetlenmiştir.

 Yeni Yetenekler Arayışı

 Kuruluş elindeki elemanların beceri ve yeteneklerinin, belirli fonksiyonlar için yeterli olmadığını fark etmiştir. Bu durum ilgili fonksiyonların gelişmesini engellemekte ve fonksiyonları verimsiz kılmaktadır. Kuruluş, sorunu aşabilmek için, sorun yaşanan fonksiyon üzerine uzmanlaşmış yetenekli elemanlara ve gelişime ayak uydurabilecek teknolojiye sahip bir tedarikçi firmayla outsource anlaşması yapma yolunu seçebilir. Mühendislik ve bilgisayar hizmeti gibi yüksek bilgi ve teknoloji gerektiren alanlarda, bu yöntem yaygın olarak kullanılmaktadır.

 Daha İyi Bir Yönetim Arzusu

 Kuruluş iç fonksiyonlarından birinde, yönetimden kaynaklanan bir sorun tespit etmiştir. Bu sorunun bulguları yüksek sermaye devri, devamsızlık, düşük kalite, kötü zaman yönetimi vb. olabilir. Yönetici seviyesindeki eksiklik kalite felsefesinin ürüne ve çalışanlara aşılanmasını engelleyeceğinden, bu fonksiyonun tedarikçi firmanın profesyonel yöneticilerinin ellerine bırakmak bir çözüm yolu olarak görülebilir. Yönetim yapısında böyle köklü ve riskli bir değişikliğe gitmek istemeyen bir kuruluş ise aksayan fonksiyonları yönetmek üzere, tedarikçi firmadan yönetici kiralamayı deneyebilir.

 Strateji Üzerine Odaklanma

 Yöneticiler genellikle zamanlarının büyük bir bölümünü yönettikleri fonksiyonun detaylarını incelemekle geçirirler. Taktik detayları, yöneticilerin zaman kaybı olarak gören bir kuruluş, çekirdek yönetimin elde tutulmasıyla kaydıyla kuruluşun taktik seviyedeki yönetimini tedarikçi bir firmaya verebilir. Bu sayede yöneticilerin açığa çıkan boş zamanları kuruluş için bir kazanç olacaktır. Bu kazanç pazar paylarının incelenmesi, yeni ürün geliştirme projeleri, kar marjları ve uzun zamanlı finanssal planlar gibi stratejik alanlarda kullanılabilir.

 Çekirdek Fonksiyonlar Üzerine Odaklanma

Bir kuruluşu ayakta tutan bir yada birkaç tane kilit fonksiyon vardır. Kuruluş sadece bu kilit fonksiyonlara odaklanıp, diğer tüm fonksiyonlarını kendi dallarında uzmanlaşmış tedarikçi firmalara dağıtabilir. Ayrıca kuruluş, henüz çekirdek fonksiyon olup da zamanla önemini yitireceğine inandığı fonksiyonları da tedarikçi firmalara devredebilir.

 Örneğin düşük maliyetle üretim yapan bir firma, rakiplerine oranla fiyat avantajını sağlamış ve pazar payını garanti altına almış olsun. Bu kuruluş üretim dışındaki tüm fonksiyonlarını tedarikçi firmalara devrederek çekirdek fonksiyonu üzerine odaklanabilir.

 Büyük Yatırımlardan Kaçınma

 Kuruluş aksaklık gördüğü bir fonksiyonunu iyileştirmek için büyük yatırımlara ihtiyaç duyuyor ve bu yatırımlar olmaksızın fonksiyona işlerlik kazandıramıyorsa, outsource yöntemini seçebilir. Örneğin taşıma filosu eskiyen bir kuruluş, bu fonksiyonu tedarikçi bir firmaya devrederek hem yatırım yapmaktan kurtulur hem de aksayan fonksiyonunu işler hale getirir.

 Hızlı Büyüme Sürecinde Yardıma İhtiyaç Duyma

 Kuruluş hızlı bir büyüme sürecine girmiş olabilir. Fakat bu trendin devamlılığı tüm fonksiyonların performansının gelişime ayak uyduracak şekilde arttırılmasına bağlıdır. Böyle bir ortamda yönetim ek bir yardıma ihtiyaç duyabilir. İşte bu aşamada tedarikçi firma devreye girerek yönetim üzerindeki yükü hafifletir. Bu sayede yönetim, sadece çekirdek fonksiyonlar üzerinde yoğunlaşarak yakaladığı fırsatı daha iyi değerlendirme şansına sahip olur. Örneğin pazar payı hızla artan bir firma, müşteri destek birimini zaten deneyimli elemanlara ve telefon kapasitesine sahip olan tedarikçi bir firmaya devredebilir.

 Aşırı Yüklenme Durumlarını Atlatabilme

 Kuruluşun bazı fonksiyonlarında yılın belli zamanlarında yada belli yıllarda aşırı bir iş potansiyeli oluşabilir. Bu gibi durumları önlemek amacıyla çalışan sayısının artırılması ya da işlerin bir taşerona yaptırılması mantıklı bir çözüm olmayabilir. Böyle bir yöntem yerine, aşırı yüklenmenin yaşandığı dönemlerde tedarikçi firmayı devreye sokmak ve kuruluşun yükünü hafifletmek daha uygundur.

 Esnekliği Artırma

 Belirli fonksiyonların tümüyle tedarikçi firmalara devredilmesine dayanan bu yöntemde amaç, esnek bir maliyet politikasına sahip olmaktır. Bu sayede çalışanlara ödenen sabit ücret tedarikçi firmanın yaptığı işe ödenecektir. Bu da ne kadar iş o kadar para demektir. Fonksiyonun maliyeti, yapılan işe ve tedarikçi firmanın aldığı sorumluluğa bağımlı olarak değişecek diğer bir ifade ile sabit maliyet esnek maliyete dönüşecektir.

Rakip Yöneticileri Önlemek

 İş ahlakına ve etnik değerlere pek uymayan bir yöntem olsa da yöneticiler outsource’u kuruluş içinden çıkacak yeni yöneticileri engellemek için de kullanmaktadırlar. Fonksiyonların tedarikçi bir firmaya devredilmesiyle kuruluşun çekirdek yapısından yetişerek tepe yönetimine geçebilecek olan elemanların önü kesilmiş olur.

 Treni Kaçırmamak

 Bazı durumlarda outsource sadece moda olması itibari ile kuruluşlar için tercih nedeni olabilir. Eğer piyasanın güçlü ve saygın firmalarından bir yada birkaçı outsource’u tercih ederse bu diğer küçük firmaların outsource’a olan güvenlerini artıracaktır. Özellikle dünya çapında farklı sanayi dallarında outsource’un yaygınlaşması, kuruluş yöneticilerini outsource’un yeni ve yükselen bir trend olduğuna inandırmaktadır. Outsource’u tercih etmeyen kuruluşların bu treni kaçıracakları ve pazar paylarını kaybedecekleri inancı, yöneticiler üzerinde bir baskı oluşturmakta ve onları outsource’a yönelmeye zorlamaktadır.

 Eski Fonksiyonların Devamını Sağlamak

 Kuruluş yeni bir oluşum içine girmiş ve değişime ayak uydurmaya çalışırken eski fonksiyonlarını yürütmekte yetersiz kalıyorsa, outsource’u kullanarak bu fonksiyonları işler hale getirebilir. Outsource burada kuruluşun yeni sistem ve teknolojiye geçişini kolaylaştırarak, sadece gelişime odaklanmasını sağlar.

 Güvenilirliği Sağlamak

 Piyasada bir yer edinmek ve güvenilir bir imaj yaratmak amacıyla tedarikçi firmanın adının kullanılması yaygın bir yöntemdir. Kendi alanında lider ve profesyonel bir tedarikçi firma ile çalışmak, kuruluşun müşteriler üzerindeki güvenilirliğini ve prestijini artıracaktır.

 Maliyeti Düşürmek

 Kuruluş çeşitli nedenlerden dolayı ürün maliyetini düşürme ihtiyacı duyabilir. Çok kullanışlı bir yöntem olmasa da maliyet düşürmek amacıyla outsource'a baş vurulabilir.

 Tedarikçi firmalar farklı kuruluşlardan aldıkları benzer nitelikteki fonksiyonların yürütülmesi amacıyla merkezler oluştururlar. Bu tip merkezlerde fonksiyonların aynı eksenden yürütülmesi ve malzeme alımının toptan yapılması maliyeti düşürecektir. Örneğin taşıma hizmetleri için merkezi bir bakım ünitesi yada iletişim sistemleri için bilgi işlem merkezlerinin kurulması.

 Performansı Artırmak

 Kuruluş kabarık maliyetine karşın, performansı yetersiz olan bir fonksiyonu tespit etmiştir. Bu fonksiyonu çalışanlarıyla birlikte tedarikçi firmalara teklif olarak sunar. Eğer tedarikçi teklifi mantıklı bulursa, anlaşma şartlarına sadık kalma koşuluyla fonksiyonu kuruluş içinde devam ettirmeyi kabul edebilir. Fonksiyonun gelişimine bağlı olarak kontrat ilerleyen zamanlarda tek taraflı olarak bozulabilir. Bu çeşit bir yöntem her türlü fonksiyonda kullanılabilir.

 Stratejik Bir Başlangıç Yapmak

 Kuruluş yapısında değişime gideceğini belirtir ve bu değişimin gerçekçiliğini göstermek amacıyla outsource’u kullanabilir. Bu uygulama çalışanları köklü bir değişimin yaşanacağına inandırarak yeniden yapılanmaya motive olmalarını sağlar.

Outsourcing Dereceleri

Kuruluş yöneticisi outsource kararını verirken, fonksiyonu tamamıyla tek bir tedarikçi firmaya devretmektense, ilk aşamada sadece çok kötü duruma gelmiş olan faaliyetleri outsource yaparak, diğer fonksiyonları elinde tutmalıdır. Bu sayede tedarikçi firmanın üstlendiği faaliyetleri yürütememesi riski azaltılacaktır.

 Örneğin kuruluş ilk etapta, bilgi işlem bölümünün sadece yardım masası fonksiyonunu outsource edebilir. İlerleyen zamanlarda tedarikçi firmanın performansına bağlı olarak, ağ hizmeti, telefon, ARGE, veri merkezi gibi faaliyetlerin de outsource yapılmasına ya da kuruluş içinde yürütülmesine karar verilebilir. Bu sayede kuruluş, outsource’a başlarken riski düşürmüş ve yanlış bir karardan dönebilmek için kendisine açık kapı bırakmış olacaktır. Bu yöntem outsource uygulamakta kesin bir karara varamamış yöneticiler için en ideal başlangıç şeklidir.

 Şimdi de Outsource uygulamasında, tedarikçi firmaya devredilmesi düşünülen fonksiyonların faaliyet seviyelerine göre sınıflandıralım. Bu sınıflandırma temel olarak üç ana başlıktan oluşacaktır :             Bireysel

                            Fonksiyonel

                            İşlemsel

Bireysel, fonksiyonel ve işlemsel faaliyetlerin farklarını daha iyi kavrayabilmek için bir örnek üzerinde çalışalım.

 Bireysel faaliyetler seviyesinde; bir çalışan belli faaliyetleri istenen performans düzeyinde gerçekleştiremiyor ve bu da kuruluşun işleyişinde aksaklıklara yol açıyor ise;

 Örneğin bir şirketin mutemedi, bordro değişimlerini, çekleri, vergi giderlerini ve önemli muhasebe girişlerini kontrol etmekte zorlanıyor veya bu işlemleri doğru ve zamanında yapamıyor olsun. Bu aksaklığın altında yatan sebepler hızlı büyüme süreci, kullanışsız (hantal) yazılım programları, beceriksizlik vb. olabilir. Bunun sonucu olarak da çalışanların maaşları zamanında ödenemez (moral ve üretkenliği etkiler), eleman değişiklikleri zamanında sisteme girilemez (bordro oranını ve insan kaynakları istatistiklerini etkiler) ve aylık muhasebe kayıtları zamanında kapatılamaz (finansal durum çizelgesinin gecikmesi).

 Yönetim mutemedin yetenekli bir eleman olduğunu, fakat piyasa dalgalanmalarına ve iş yoğunluğuna tek başına yetişemediğini düşünürse, öncelikle muhasebe kısmının diğer elemanlarından yardım alınıp alınamayacağı araştırılır. Eğer tüm muhasebe elemanları tam kapasitede çalışıyorlar ve bordro fonksiyonuna yardım edecek zamanları mevcut değilse, kuruluş bordro fonksiyonunun, çek kontrolü ve vergi hesaplama gibi faaliyetlerini tedarikçi bir firmaya devredebilir. Bu işlemle yükü hafiflemiş olan mutemet daha verimli çalışabilme imkanını bulur.

 Fonksiyonel faaliyetler seviyesinde Yukarıdaki örneği biraz değiştirelim ve fonksiyonel faaliyetler seviyesinde inceleyelim. Finans müdürünün, bordro konusundaki aksaklığın, denetçi ve muhasebe bölümü çalışanlarının yetersiz olmalarından kaynaklandığını düşündüğünü varsayalım. Bu durumda yapılası gereken muhasebe fonksiyonunun outsource yoluyla tedarikçi firmalara teklif edilmesidir. Eğer uygun anlaşma şartları sağlanırsa, kuruluş bu fonksiyonu devrederek tedarikçi firmadan muhasebe fonksiyonun kalitesinin yükseltilmesini bekler.

 İşlemsel faaliyetler seviyesinde Aynı örneği biraz daha değiştirerek işlemsel faaliyetler seviyesinde ele alalım. Finans müdürü muhasebe fonksiyonundaki aksaklığı görüşmek üzere Genel Müdüre gittiğinde, Genel Müdür benzer problemlerin tüm bölümler için geçerli olduğunu ve sorunun insan kaynakları ile ilgili olduğunu söyleyebilir.

 Genel Müdür, insan kaynaklarının ilerisi için kötü sinyaller verdiğinin ve bunların kısa vadede, sınırlı sermaye ve mevcut mali yapı ile değiştiremeyeceğinin farkındadır. Problem bölüm yöneticileri ile tartışıldıktan sonra şirketin insan kaynakları fonksiyonunu 5 yıl süreyle tedarikçi bir firmaya devredilebilir. Kuruluş tüm çekirdek fonksiyonlarını outsource yapma kararı verdiğinden bu aşamada dikkat edilmesi gereken en önemli nokta profesyonel ve eksiklikleri giderebilecek düzeyde gelişmiş bir tedarikçi firmayla çalışmaktır. Aksi takdirde kuruluş içinde bulunduğu durumdan daha kötü bir duruma düşebilir

Outsourcing Riskleri

Kuruluş aksayan bir fonksiyonunu outsource yapmak için bir çok neden bulabilir. Fakat  uygulama esnasında karşılaşılabilecek riskler de göz ardı edilmemelidir. Bu risklerin farkında olmadan verilecek outsource kararı, kuruluşun uzun vadede zarara uğramasına neden olabilir. Aşağıda outsource uygulamasında karşılaşılabilecek riskler ve bunları azaltma yolları tartışılmıştır.

 Tedarikçi firmanın işlerinin bozulması ve bunun outsource ilişkisini etkilemesi bir risktir. Örneğin, tedarikçi firma, finansal bir sıkıntı içine girebilir, teknolojisini yenileyemeyebilir ya da stratejik yapısında geçirdiği değişiklik nedeniyle farklı hizmet türlerine yönelmek zorunda kalabilir. Kuruluş tedarikçi firmanın performansından memnun olmadığı durumlarda, outsource  anlaşmasını fes edebilmek veya devredilen fonksiyonu geri çekebilmek için ilk aşamalarda anlaşmaya çeşitli koşullar koyabilir. Bu ön koşullar sayesinde kuruluş yanlış yoldan istediği zaman dönebilme hakkına sahip olacak ve karşılaşacağı riskleri azaltacaktır.

 Diğer bir risk outsource kararının çarpıtılmış başarı hikayelerinden etkilenilerek verilmesidir. Tedarikçi firmalar tarafından basın-yayın organlarında reklam amacıyla yayınlatılan bu hikayelerde hiçbir zaman outsource uygulamasının başarısızlığından bahsedilmez. Ancak bu çarpıtılmış reklam ve yayınlar bir çok firmayı etkileyerek, outsource konusunda acele ve yanlış karar vermeye itebilir.

 Bir başka önemli risk ise büyük kuruluşların outsource uygulamasıyla çok sayıda çalışanı işten çıkarması ve bunun yerel halk üzerinde yaratacağı sosyolojik etkilerdir. Bu etki kuruluşun kamuoyundaki prestijini ve güvenini kaybetmesine yol açabilir.

 Tedarikçi firmanın başarısızlığı ve bu başarısızlığın kuruluşa mal edilmesi bir diğer risktir. Özellikle bilgi işlem, mühendislik ve üretim gibi önemli çekirdek fonksiyonlarda bu risk göz önüne alınmalıdır. Tedarikçinin dikkatli seçilmesi, fonksiyonun tedarikçiye geçiş sürecinin sıkı kontrol edilmesi ve tedarikçinin sürekli gözlenmesi riskin azaltılmasında kullanılabilecek yöntemlerdir.

 Outsource'u destekleyen kişilerin girdiği risk ise başarısızlık halinde işlerini kaybetme olasılıklarıdır. Outsource köklü bir değişikliktir ve bazı durumlarda kuruluşun büyük bir bölümünün tedarikçiye devredilmesini ve tedarikçi firmanın stratejik fonksiyonları kuruluş adına yürütmesini gerektirir. Eğer bu değişim planlanan şekilde yürümezse bu durum outsource projesini destekleyen kişiye geri teper ve işten atılmasına neden olabilir. Kısacası böyle köklü bir değişimi desteklemek ve ardından çöküşünü izlemek yönetim üyelerinden bir ya da bir kaçının işine mal olabilir.

 Bu sonuçlara göre outsource kararı verirken dikkate alınması gereken bazı riskler vardır. Bu riskler, tedarikçi firmanın iş durumundaki değişiklikler, çarpık ve iyimser basın bültenlerine kanarak outsource uygulamaya çalışmak, kamuoyu desteğini yitirmek, tedarikçi firmanın kilit fonksiyonlarda başarısız olması, outsource'un beklenen sonucu verememesi durumunda destekleyen kişilerin işlerini kaybetmesi şeklinde özetlenebilir. Bu riskler kuruluşu çöküşe sürükleyebilir, piyasa payını düşürebilir yada finansal durumunu etkileyebilir. Bu yüzden yöneticiler outsource kararı verirken nedenlerin tümünü iyice tartıp, niye outsource sorusunun yanıtını bulmalıdırlar.

3-BENCMARKING (Kıyaslama)

Kıyaslama; “bir organizasyonun proseslerinin, aynı proseslerde lider olan diğer organizasyonların prosesleri ile sistematik ve sürekli bir şekilde karşılaştırılması” şeklinde tanımlanabilir. Kıyaslama, proseslerin değişkenliğinin azaltılması, maliyetin düşürülmesi, performansın artırılması amacı ile kullanılan bir kalite tekniğidir.

   Tanımda kullanılan “aynı proseslerde lider olması” kavramı kıyaslama için bir gereklilik değildir. Kıyaslama yapmak için belirlenecek olan kıyaslama ortağının sektöründe veya kıyaslama yapılacak proseste en iyi olması arzulanan fakat şart olmayan bir durumdur. Çünkü "en iyi işletme" her zaman bulunamayabilir. Ayrıca fiyat ve bilgi paylaşımı da her zaman mümkün olmayabilir. Bu durumda işletmeler kendi proseslerine oranla belirgin bir şekilde daha iyi proseslere sahip olan firmalarla kıyaslama ortaklığı yolunu seçebilirler. 

   Kıyaslama iç ve dış müşterilerin isteklerinin ötesine geçmeyi, en iyi örnekleri bulup işletmenin özeline uygulamayı, böylece üstün bir performansa erişmeyi amaçlar. Kıyaslama süreci ile işletmeler her defasında yeniden tekerleği icat etmek yerine, yaratıcı ve geliştirici örnekleri diğer işletmelerden öğrenerek kendilerine uyarlarlar.

   Kıyaslama ile işletmeler birbirlerinden öğrenerek iş performanslarını artırırlar. Karşılıklı tecrübe ve bilginin paylaşımı sayesinde her işletme daha fazlasına sahip olur. Bu durum bir artı birin ikiden büyük olması olarak açıklanabilir.

 Kıyaslama kavramı dolandırıcılık, kanunsuzluk, ahlaksızlık, endüstriyel casusluk, vb. kavramlarla karıştırılmamalıdır. Kıyaslama, proseslerin ve çalışmaların paylaşımı konusunda önceden anlaşmış olan iki firmanın ortaklığıdır. Bu iki kuruluşunda amacı bilgi paylaşımı sayesinde kazanç sağlamaktır. Doğal olarak isteyen tarafın tescilli bilgilerini paylaşmama hakkı vardır. Çünkü ortaklık kurmuş olan iki işletme aynı zamanda rekabet halinde de olabilir.

 Kıyaslama bir fonksiyonun ve prosesin başarısındaki sırrın keşfedilmesi, öğrenilmesi ve geliştirilmesi için kullanılır. Kıyaslama ile “rekabetçi analiz” farklı yöntemlerdir. Rekabetçi analizinde tek amaç rakip ürünlerle kuruluş ürünlerinin karşılaştırılmasıdır. Bu karşılaştırmada ürün özellikleri ve fiyat temel alınır. Kıyaslama bu karşılaştırmanın ötesine giderek ürünün ne şekilde tasarlandığını, mühendislik, ürünün dağıtımı ve destek aşamalarını inceler.

 Kıyaslama uygulamasıyla ilgili hatırda kalması gereken anahtar maddeleri şu şekilde özetleyebiliriz.

Kıyaslama popülaritesi artan bir gelişim aracıdır.

Kıyaslama prosesler ve uygulamalarla ilgilenir.

Kıyaslama köklü değişiklik gerektiren proseslerin tanımlanması için kullanılan bir yoldur.

Kıyaslama rekabetçi olan yada olmayan kendi aralarında anlaşmış iki kuruluş arasında yapılır.

Kıyaslama kuruluşun kendi proses ve uygulamalarını, bu proses ve uygulamalarda daha iyi olan bir firmalarınki ile karşılaştırmasıdır.

Kıyaslamanın amacı başarıdaki sırların bulması ve bunların uyarlanıp geliştirilmesidir.

Kıyaslama Türleri

    Genel olarak kıyaslama yöntemini üç gruba ayırabiliriz. Şirketler kıyaslama çalışmalarını genellikle bu sırayı izleyerek yaparlar.

    İç kıyaslama Bazı şirketlerin, bölümlerinde, şubelerinde veya şirketler grubuna bağlı diğer şirketlerde belirli iş uygulamalarının benzer şekilde yürüdüğü gözlemlenmektedir. Böylelikle bir şirket prosesini geliştirmek için yine organik ilişkide olduğu şirket, bölüm veya şubeler ile kıyaslama yapabilir.

  Rekabetçi kıyaslama Rekabetçi kıyaslama, rakip şirketlerin proseslerinin doğrudan incelenmesine dayalı bir kıyaslama türüdür. Bir şirketin, ana rakipleriyle performans ve iş sonuçlarının karşılaştırılması ve aradaki farkın saptanması amacı ile yapılır. Ancak iki şirket rekabet halinde olduğundan tüm bilgilerin paylaşımı mümkün olmayabilir. 

    Fonksiyonel Kıyaslama Bir şirket kendi sektörü ile sınırlı kalmayıp bütün sektörlerdeki şirketlerin en iyi örneklerini bulup kıyaslama çalışması yapabilir. En gelişmiş kıyaslama türüdür. Toyota şirketinin Kanban (sıfır stok) sistemini

Amerikan süpermarketlerini kıyas alarak geliştirmesi, fonksiyonel kıyaslamaya verilebilecek bir örnektir.

Niçin Kıyaslama ?

     Kıyaslama genel olarak stratejik planlama, tahminde bulunma, yeni fikirler edinme, hedef belirleme, rekabet edebilme, müşteri tatminini ve performansı arttırma amacıyla  yapılır. Kıyaslama ancak kuruluşun stratejik yapısına uygun ve doğru uygulanması halinde etkili olur. Özellikle diğer tüm yöntemler göz ardı edilerek kıyaslamanın her derde deva bir ilaç gibi görülmesi kuruluşu hazırcılığa yöneltebilir. Kuruluşlar rekabet avantajını ele geçirebilmek için gerekli olan gücü kendileri kazanmalıdırlar. Kıyaslama bu gücün kazanılmasında kullanılabilecek tek yöntem değildir.

      Tüm dünyada kritik bir öneme sahip olan kıyaslamanın gücü dışarı yönelik bir yöntem olmasından kaynaklanmaktadır. Geleneksel yöntem olan “gelecek yılın hedefinin geçen yılın performansına göre belirlenmesi” ilkesinin aksine kıyaslama kuruluşun hedefini nesnel olarak dışarı yönlendirir. Çalışanların da bu hedefin farkında olması, onların yaptıkları işlere olan motivasyonunu artıracaktır. Çünkü hedefe daha önce başkaları ulaşmıştır ve kıyaslama yapan şirketin ulaşmaması için bir neden yoktur.

      Kıyaslama maliyet ve zamandan tasarruf sağlar. Çünkü prosesi yeniden keşfetmek yerine hazır prosesi alıp uyarlamak daha az zaman ve masraf gerektirir. 

      Kuruluşun önemli misyona sahip kritik fonksiyonları için sadece kıyaslanan prosesin alınıp uyarlanması değil aynı zamanda geliştirilmesi de gereklidir. Kıyaslama yöntemi kuruluşları, çevreyi devamlı olarak araştırmaya ve yenilikleri bulmaya teşvik eder. Bu sayede potansiyel teknolojik gelişmeler erken tespit edilerek uyarlanabilir.

    Kıyaslamanın yapılacağı işletmeler (kuruluşlar) şunlardan biri olabilir.

Sektörün liderleri

Rakip işletmeler

İşletmenin dahil olduğu grubun diğer işletmeleri

Aynı işletmenin şubeleri

Aynı işletmenin değişik fonksiyonları

Tedarikçiler grubu

        Kıyaslama çalışması aynı şirketin değişik birimlerinde, değişik şubelerinde veya şirketin dahil olduğu bir şirketler grubu içerisinde yapılıyorsa kıyaslama sürecinden kazançlı çıkacak olan yine aynı taraflar olacaktır.

   Bir işletmenin  veya şirketler grubunun tedarikçi firmalarının sayısı oldukça fazla ise, ana sanayi  tedarikçileri arasında bir kıyaslama çalışmasını teşvik edebilir. Bu sayede tedarikçi firmaların birbirinden ve ana sanayiden öğrenmesi ile aralarındaki farklılıklar azaltılabilir ve istenilen kalite seviyesine ulaşmaları sağlanabilir.

    Kıyaslama çalışmalarının bir başka boyutu ise ülke verimliliğine ve dünya pazarındaki pay artışına olan katkısıdır. Mevcut pazarın haricinde potansiyel müşteriler ve globalleşen dünyadaki pazar fırsatları düşünüldüğünde pazarın sanıldığından daha büyük olduğu ortaya çıkacaktır. İşletmeler iç pazarın ötesinde dış pazara yönelik çalışmaları arttırmaya başladıkça bu pazarda edinilen bilgi ve tecrübenin paylaşımı ile ülkenin dış pazar payının artması söz konusu olacaktır.

Kıyaslama Prosesi ve Modeli

Kıyaslama açık ve kolay anlaşılabilir bir kavram olmasının rağmen yine de bir dizi aşamadan oluşur. Bu konuda farklı yaklaşımlar bulunmakla birlikte genelde şu sıra izlenir.

 1) Yönetim desteğinin alınması

2) Mevcut proseslerin ana hatlarının çıkarılması

3) Güçlü ve zayıf olan proseslerin belirlenmesi

4) Kıyaslama yapılacak proseslerin belirlenmesi

5) Kıyaslama takımlarının kurulması

6) Sınıfında lider olanların araştırılması

7) Sınıfında lider olan adaylar arasından kıyaslama ortağının seçilmesi

8) Kıyaslama ortağı ile anlaşma yapılması

9) Verilerin toplanması

10) Verinin analizi ve aradaki farkın belirlenmesi

11) Aradaki farkın kapatılması için gerekli faaliyetlerin planlanması

12) Değişimin gerçekleştirilmesi

13) Gözlem

14) Kıyaslamanın güncellenmesi ve çevrimin devamı

Kıyaslamanın Üç Evresi 

 Yukarıda verilen 14 adım Hazırlık, Uygulama, İleri Uygulama olmak üç temel evre altında incelenebilir. Ancak kıyaslamanın süreklilik arz eden bir yöntem olduğu unutulmamalıdır. Dolayısıyla 2nci adım ile 14ncü adım arasındaki döngü kıyaslama uygulandıkça sürecektir.

 Birinci Evre: Hazırlık

 1. Adım: Yönetim Desteğinin Alınması

 Kıyaslama gayri ciddi bir yaklaşımla başarılabilecek bir uygulama değildir. Kilit fonksiyonlarda çalışan elemanların zaman ayırmasını ve kıyaslama ortaklarına yapılacak ziyaretlerden doğacak mali yükün karşılanmasını gerektirir. Tüm bu gereklilikler ancak kuruluş yönetiminin onayıyla sağlanabilir. İkincisi kıyaslama ortağınızdan prosesleri hakkında bilgi toplamayı umarken, ortağınızın da sizden karşılık olarak bilgi isteyeceği unutulmamalıdır. Bu tür bilgileri verme yetkisi de sadece üst yönetime aittir. Ayrıca kıyaslamanın amacı olan yeni proseslerin keşfedilmesi ve bunların mevcut proseslerle değiştirilmesi, kuruluş bünyesinde yapılacak köklü bir değişimleri gerektirir. Böylesine büyük bir değişiklik de ancak yönetimin onayıyla gerçekleşebilir.

     Özetle üst yönetimin desteği alınmaksızın kıyaslama yapmanın hiç bir anlamı olmayacaktır. İşte bu yüzden listenin en başında "yönetim onayı" maddesi gelir.

2. Adım: Mevcut Proseslerin Ana Hatlarının Çıkarılması

      Eğer kuruluş toplam kalite yönetimi üzerine daha önceden çalışmışsa, sürekli iyileştirme için hazırlanmış prosesler ana hatları ile  mevcuttur. Eğer bu işlem daha önceden yapılmamışsa, yapılması gereken, proseslerin,  akış diyagramı vb. araçlar kullanılarak ortaya konmasıdır. Bu aşama kuruluşun kendi proseslerini görmesi ve bunları diğer kuruluşların prosesleri ile karşılaştırabilmesi açısından önemlidir.

 3. Adım: Güçlü ve Zayıf Proseslerin Belirlenmesi

      Kuruluşun proseslerini zayıf yada güçlü diye kategorize etmesi zordur. Örneğin, %5 oranında ıskarta çıkaran bir proses zayıf olarak kabul edilip kıyaslama için aday gösterilebilir. Diğer yandan aynı proses kuruluşun kendisinden beklediği oranda başarılı ise "güçlü" olarak nitelendirilebilir. Ancak burada önemli olan nokta beklentilerin makul düzeyde olmasıdır. Farklı kuruluşların proseslerinin daha yüksek performansa sahip olabileceği düşünülmeli ve hiçbir proses "kıyaslama yapılamaz" şeklinde nitelendirilmemelidir (el elden üstündür). Zayıf prosesler üzerine odaklanılmalı ama diğer prosesler için de devamlı olarak uyanık olunmalıdır.

 4. Adım: Kıyaslama Yapılacak Proseslerin Seçilmesi

 Mevcut proseslerin ve beklentilerin iyi belirlenip anlaşılmasından sonra, hangi proseslerin kıyaslanması gerektiğine karar verilir. Bu adımda en önemli nokta değiştirilmesi istenmeyen prosesin asla kıyaslanmamasıdır. Çünkü kıyaslama kuruluşun merakını gidermek için kullanabileceği basit bir araç değildir.

 5. Adım: Kıyaslama Takımlarının Oluşturulması

 Bir kıyaslama takımı, genellikle proses sahipleri, mühendisler ve yönetim temsilcisinden oluşur. Proses sahipleri proses hakkında gerçek bilgiye sahip olan, her gün o prosesin bir parçası olarak çalışan ve kıyaslanacak diğer firmaların prosesleri ile aradaki farkı görebilecek doğru elemanlardır. Mühendisler verilerin değerlendirilmesi ve raporların hazırlanmasını sağlarlar. Yönetim temsilcisi ise şirket yönetimi ve kıyaslama ortağı ile ilişkileri kurar ve sürdürür.

 6. Adım: Sınıfında En İyi Olanın Araştırılması

 Kıyaslama, proses bazlı bir uygulamadır. Bu nedenle farklı bir sektörde fakat aynı proseste lider olan bir kuruluş kıyaslama ortağı olabilir. Örnek olarak fotokopi makinesi üreten bir kuruluşu ele alalım. İlk başta kıyaslama ortağının fotokopi endüstrisinden seçilmesi düşünülebilir. Ama eğer depolama prosesi kıyaslanacak ise, dünya çapında depolama tesisleri olan bir katalog firmasını kıyaslama ortağı olarak seçmek daha akıllıcadır. Eğer muhasebe prosesi kıyaslanacaksa kredi kartları ile uğraşan bir işletme iyi bir ortak olabilir.

Takım elemanları farklı işletmelere yapacakları ticari gezilerle, potansiyel kıyaslama ortaklarının listesini çıkaracaklardır. İşletmeler üzerinde yapılan araştırmalarda dikkat edilmesi gerekilen hususlar işletmelerin ticari geçmişleri, müşteri ve tedarikçileri, ticari dalda kazandığı ödüller, ve potansiyel ortaklıkları olabilir.

 7.Adım: Sınıfında En İyi Olan Adaylar Arasından Kıyaslama Ortağının Seçilmesi

 Sınıfında en iyi olan firmalar belirlendikten sonra yapılması gereken, bu liste içinden en uygun ortağın seçilmesidir. En iyi kıyaslama ortaklıkları, her iki tarafın da kazançlı çıkacağı ortaklıklardır. Eğer kuruluş karşı tarafı tatmin edebilecek kaynaklar bulabilirse, iki taraf arasındaki bağlantı daha çabuk kurulacaktır. Dahası çoğu lider firma bir karşılık beklemeksizin bakış açılarını ve deneyimlerini diğer işletmelerle paylaşmaya heveslidir. Çünkü bu tür bir yaklaşım tarzı, bu lider firmalara, ileride prestij ve ticari ödüller olarak geri dönecektir.

 İkinci Evre: Uygulama

 8. Adım: Kıyaslama Ortağı İle Anlaşma Süreci

 Kıyaslama adayının belirlenmesinin ardından, kıyaslama faaliyetlerinin şekillendirilmesi amacıyla aday firma ile bağlantı kurulur. Genellikle prosesin en zor kısmı, aday firmada muhatap olunacak kişinin belirlenmesidir. Profesyonel ortaklıklar, kıyaslama takımının doğru mevkide ve yeterli otoriteye sahip bir elemanla bağlantı kurmasını gerektirir.

   Bağlantı kurulduktan sonra yapılması gereken iş, karşı tarafın kıyaslama ortaklığı için istekli olup olmadığının anlaşılmasıdır. Bu durumun açıklığa kavuşmasının ardından ya kıyaslama anlaşması yapılacak ya da farklı bir firma arayışına gidilecektir. Yapılacak bir anlaşmanın koşulları arasında, karşılıklı ziyaret düzenleri, açıklamaların limitleri ve bağlantı şekilleri ile ilgili maddeler mutlaka bulunmalıdır. Kıyaslama ortaklarından birinin aşırı yükümlülük nedeniyle zarar görmemesi amacıyla, anlaşma yapılırken iki tarafın da çok dikkatli olması gerekir. Ortaklık düzeyli bir ilişkinin temeli olmalıdır.

9. Adım: Verilerin Toplanması

   Kıyaslama anlaşması yapıldıktan sonra sıra kıyaslama ortağının proseslerinin incelenerek dokümante edilmesine gelir. Bu işlemler yapılırken ortağın bu proseslerdeki başarısının nedenleri ve bu başarıya temel oluşturan faktörler belirlenmelidir. Üzerinde çalışılan firmanın hangi yönetimsel yaklaşımları kullandığı ve bunları uygulama şekilleri detaylı bir biçimde araştırılmalıdır. Tüm bu çalışmalarda, proses sahiplerinin karşılıklı iletişim kurması daha verimli sonuçlar doğuracaktır.

   Kıyaslama takımının, ortak firmaya yaptığı ziyaretten, proseslerin işleyişini, zamanlama ve kontrol işlemlerini tam olarak anlayarak dönmeleri önemlidir. Takım aynı zamanda proseslerin öncesini, güçlü ve zayıf yönlerini ve diğer proseslerle olan ilişkilerini iyi kavramalıdır. Çünkü bir proseste yapılacak değişiklikler diğerlerini etkileyebilir. Eğer takım yeterli düzeyde bilgilendiğine inanırsa kuruluşa geri dönerek değişiklikler üzerinde çalışmaya başlayabilir. Bu aşamada tespit edilecek eksikliklerin giderilmesi amacıyla kıyaslama takımı ortak firmaya ilerleyen zamanda yeni ziyaretlerde bulunabilir.

Kıyaslama ortağının mekanında inceleme yaparken, oradaki ortamı hissetmek gerekir. Ancak bu şekilde farklı bir çalışma kültürü üzerinde deneyim kazanılabilir. Aynı zamanda sadece üzerinde çalışılan prosese ait değil tüm yeni ve değişik fikirlere açık olunmalıdır.

 10 Adım: Veri Analizi ve Aradaki Farkın Belirlenmesi

Bu adımda kıyaslama ortağından elde edilen verilerle, kuruluşun kendi proseslerine ait veriler arasında karşılaştırma yapılarak aradaki fark analiz edilir. Çoğu durumda kıyaslama takımı aradaki farkı (iki proses arasındaki performans farkı) sayısal bir değer olarak elde eder.

Ancak ortak firmanın prosesinin, kuruluşun prosesine göre şüphe edilemez derecede daha iyi olması yalnız başına yeterli değildir. Kıyaslama takımı uygulamaya geçmeden önce; “Acaba kıyaslama ortağından alınacak olan proses kuruluşun bünyesindeki prosesin yerine konabilir mi?”, “Desteklenebilir mi?” gibi soruları da cevaplamalıdır.

 11.Adım: Aradaki Farkın Kapatılması İçin Gerekli Faaliyetlerin Planlanması

 Şimdi sıra işin en can alıcı noktasına, kıyaslanan prosesin iyileştirilmesine geldi. Bu aşamada ortaya çıkabilecek sorunların minimize edilmesi açısından planlama önemli bir araçtır. Acele davranmak için hiçbir neden yoktur. Olası tüm sorunlar gözden geçirilmeli, bunları önlemek için gerekli planlar yapılmalı ya da en azından bunlara karşı hazırlıklı olunmalıdır. Fiziksel uygulama operatörlerin, tedarikçilerin ve müşterilerin eğitimiyle başarılabilir. Tüm bu hazırlıklar yapıldıktan sonra değişime başlanmalıdır.

 Ayrıca prosesin ortak firmadan alınıp uygulanması, yalnız başına yeterli değildir. Kuruluş kıyaslama yaptığı prosesi aynen alıp uygular ve bu prosesi geliştirme yoluna gitmezse amacına ulaşamaz. Belki proseste bir miktar gelişme görülebilir. Fakat iyileştirmenin sürekli olmaması halinde ileride yine sorun yaşanacaktır.

 12. Adım: Değişimin Uygulanması

 Eğer kıyaslama takımı planlamayı iyi yapmış ve uygulama ile plan uyuşuyorsa, değişimin gerçekleştirilmesi kıyaslamanın en kolay adımı sayılır. Bu adımda yeni donanımlar/elemanlar gerekebilir ya da gerekmeyebilir. Fakat kesin olan, yeni bir prosesin varlığı ve bunun organizasyona uyumunun zaman alacağıdır. Bu nedenle ilk başlarda performans, kıyaslama yapılan prosesin seviyesine ulaşılamayabilir. Hatta eski değerin bile altına düşebilir. Çalışanların yeni düzene alışması ve çıkacak olası sorunların giderilmesinin ardından beklenen performans gelecektir. Eğer süreç bu şekilde işlememişse önceki aşamalarda bir yanlışlık yapılmış demektir. Bu yanlışlık kıyaslama ortağına yeni ziyaretler düzenlenerek giderilebilir.

 Üçüncü Evre: İleri Uygulama

 13. Adım: Gözlem

 Proses uyarlandıktan ve yürütülmeye başladıktan sonra, proses performansı, kıyaslama seviyesine doğru hızlı bir yükseliş gösterir. Sürekli iyileştirme yaklaşımı ile bu seviyenin de üstüne çıkmak zaman içinde mümkün olabilir.

        Bu yükselişin sağlıklı bir şekilde gerçekleşmesi için iyi bir gözlem gereklidir.

 14. Adım: İyileştirmenin Sürdürülmesi

 11nci Adımda da anlatıldığı gibi kıyaslamanın amacı sadece uyarlanan prosesin başarılı olarak yürütülmesi değil, bu sınırların aşılıp kuruluşun kendi sınıfında lider olmasıdır. Bu amaç belki ilk bakışta manasız gözükebilir. Çünkü kıyaslama ortağı ya da diğer firmalar zaten bu proses de ileri seviyededirler ve devamlı olarak da prosesi geliştirmektedirler. Fakat kuruluşun prosese yeni bakış açıları ve taze beyinler ile belli bir seviyeden başlayacağı gerçeği de göz ardı edilmemelidir. Bu durum diğer firmalara oranla daha hızlı bir gelişim yaşanmasını sağlayabilir. Bu nedenle kıyaslama amacı yüksek belirlenmeli ve asla varılan seviyeyle tatmin olunmamalıdır.

Kıyaslama Hataları

Kıyaslama prosesi insan icadı olup, kusursuz değildir. Diğer proseslerde olduğu gibi başarısız olabilme ihtimali vardır. Herhangi bir faaliyetteki başarısızlık katılımcıların bu atılım için hazır olmadıkları, kuralları ve tuzakları öğrenmede eksik kaldıkları anlamana gelir. Bu eksiklikler de kıyaslamayı doğrudan etkiler. Aşağıda bir çok işletmenin deneyimlerinden yaralanılarak derlenen potansiyel hatalar verilmiştir.

 İçe Dönük Odaklanma

Kıyaslamadan istenen sonucu elde edebilmek için devamlı suretle dışarıda daha verimli proseslere sahip bir firmanın olup olmadığını araştırmak gerekir. Eğer kuruluşun odağı içe dönükse (çoğu kuruluşta olduğu gibi sadece kendi ile ilgileniyorsa), pek çok prosesinin aslında ne kadar verimsiz çalıştığını görmeyebilir. İçe dönük odaklanma kuruluşun vizyonunu daraltır. Başkaları acaba daha mı iyi? En iyi olanlar kimler? Kuruluşlar eğer bu soruları devamlı olarak araştırmıyorlarsa bu kendi kendine yetmekten (tatminden) başka bir şey değildir. Bu da kuruluşa büyük zarar verir.

 Kıyaslama Objektifinin Çok Geniş Olması

Kıyaslama hedefinin çok geniş belirlenmesi başarısızlığı adeta garantiler. Bu tür bir kıyaslama için nedenler söz konusu  olabilir ama kıyaslama takımının daha spesifik ve yönlendirilmiş hedeflere ihtiyacı vardır. “Ne”lerin değil “nasıl”ların üzerine durulmalıdır. Kıyaslama takımı, işe geniş bir objektifle başlaması halinde başarılı olup olamayacağını bilmeden çok sayıda prosese el atmak zorunda kalacaktır.

 Gerçekçi Olmayan Zamanlama Tabloları

 Kıyaslama, birkaç hafta içine sıkıştırılamayacak derecede geniş bir faaliyettir. Deneyimli bir kıyaslama takımı için proses süresi 4 ila 6 ay arasında değişirken bu süre normal bir takım için 6 ila 8 ayı bulabilir. Kıyaslamayı olurundan daha kısa sürede tamamlamaya çalışmak, takımın önemli dönüm noktalarını atlamasına neden olacaktır ki, bu da kıyaslamayı başarısızlığa sürükler.

 Zayıf Takım Kompozisyonu

 Kıyaslama takımının sadece mühendisler ve yönetim temsilcisinden oluşturulması çok yaygın görülen bir uygulamadır. Pek çok yönetici, operatör, üretim hattı çalışanı gibi proses sahiplerini kıyaslama takımında görmekten hoşlanmaz. Bununla birlikte proses sahipleri işi bizzat yaptıklarından kıyaslanan prosesleri doğru olarak değerlendirebilecek yegane kişilerdir.

 Sınıfında Lider Kararında Yanılmak

 Çoğu kuruluş kıyaslama ortağını seçerken kıyaslamanın tanımında belirttiğimiz “sınıfında lider” kavramını tam olarak uygulamaz. Bunun üç farklı nedeni olabilir.

Sınıfında lider olan firmanın ortaklığa yanaşmaması

Araştırma sonuçlarının yanlış ortağı işaret etmesi

Kuruluşun tembel bir yapısı vardır ve araştırma yapmak yerine el altında bulunan bir ortağı seçer.

Kıyaslanacak prosesin sizinkinden daha iyi olması kıyaslama için yeterli değildir. Çünkü sınıfında lider olmayan bir proses alınıp uyarlandığında, belki prosesinin performansını yükselebilir ama hala güçlü firmaların proseslerine göre aşağıdadır. Kuruluş bu konuda en iyi olan firmayı belirlemeli ve onun peşinden gitmelidir. Ancak bu lider firmanın ortaklığa yanaşmaması halinde diğer alternatifler düşünülebilir.

  Yanlış Yönde ve Aşırı Konsantre

Kıyaslamada başarısızlığına neden olan yaygın bir hata da kıyaslama takımının sonsuz veri içinde boğulması ve sayısal değerler üzerinde gereğinden fazla durmasıdır. Tabii ki hem veriler hem de sayısal değerler önemlidir. Fakat asıl olan prosesin kendisidir. Prosesin kağıt üzerinde anlaşılmasına yetecek miktarda veri toplanması ve sadece sonuçların geliştirilmesini sağlayacak düzeyde analiz yapılması bu sorunu ortadan kaldıracaktır. Aksi takdirde kıyaslama takımı, prosesin uyarlanmasını sağlayacak olan pratik uygulamalardan uzaklaşabilir. Önemli olan prosesin üzerinde durmak, veri ve sayısal değerlerle bunu desteklemektir.

 Ortaklar Arasındaki Duyarsızlık

 Kıyaslama ortaklığının bozulmasındaki en büyük etken, ortakların birbirlerine olan duyarsızlığıdır. Kuruluş yönetimi, kıyaslama ortağının, kendisine bilgilerine erişim hakkını vererek iyilik yaptığını asla unutmamalıdır. Aynı zamanda kıyaslama ortağının değerli elemanlarının bu ortaklık için zaman ayırmaları ve daha da önemlisi ortak firmanın rutin iş temposunun bozulmasına göz yumması dikkate alınması gereken iltimaslardır. Eğer kuruluş ortaklık protokolünü ya da genel nezaket kurallarını önemsemez bir tavır içindeyse ortağı ile olan bağlantılarını riske atıyor demektir.

 Üst Yönetimin Sınırlı Desteği

 Kıyaslama takımının, kıyaslama prosesini, hazırlık evresinden başlayarak planlanan kazançların elde edilmesine kadar götürebilmesi için üst yönetimin tereddütsüz desteğine ihtiyacı vardır. Bu desteğin olmaması başarısızlığı daha en baştan garantiler.

Neden 360° Geri Besleme?

“1990 larda ve sonrasında varlığını sürdürmek isteyen herhangi bir şirket, her bir çalışanın fikrine ulaşmanın ve bunu kullanmanın bir yolunu bulmadır. Eğer çalışanlarınızı nasıl daha değerli kılabileceğinizi sürekli düşünmüyorsanız, şansınız yoktur. Peki bunun alternatifi? İsraf edilmiş zihinler? Dışlanmış insanlar? Kızgın ve sıkkın iş gücü? Bunlar hiç de anlamlı değil”

  Fortune Dergisi Kasım 2002 sayısında,, çağımızın performans değerlendirme yöntemini, “360 Derece Geri Besleme Hayatınızı Değiştirebilir” manşeti ile okurlarına tanıtıyordu. Business Week de benzer bir bakış açısı dergisinin şirketlerin yönetim kurulu başkanları ile yaptığı röportaj ile ortaya koymakta. Buna göre başkanlar, bu tür bir geri beslemenin “öz-güveni arttırdığı, yöneticilerin yaşantılarını daha dengeli kıldığı ve evde ve işte nasıl daha etkin olunacağını öğrettiğini” ifade etmekteler. Arıca danışmanlık firmalarının yaptığı bir araştırmaya göre “Fortune 500’de yer alan tüm firmalar ya 360 derece geri beslemeyi aktif olarak kullanıyor ya da kullanmayı düşünüyor”.
     Peki 360 derece geri beslemeyi bu kadar popüler yapan ne? Prof. Robbie Burns’e göre bu popülarite 360 derece geri beslemenin, yöneticilere; patronları, çalışma arkadaşları, astları, müşterileri ve tedarikçilerinin davranışları hakkında neler düşündüğünü öğrenme fırsatı vermesinden kaynaklanıyor. Bu tür gerçek bilgi yöneticilerin “hata yapma olasılığını azalttığından” kabulü de pek zor olmuyor.

    360 derece geri besleme ayrıca organizasyonun değişim ihtiyaçlarına cevap vermekte. Günümüzde pek çok organizasyon kademeleri kaldırarak hiyerarşiyi azaltmakta ve yetkilendirme, takım çalışması, bireysel gelişim ve kişisel sorumluluk gibi kavramlara daha fazla önem veriyor. 360 derece geri besleme modeli bireysel değerleri organizasyonel amaçlarla bütünleştirmeyi hedefleyen tüm bu yaklaşımlarla uyumludur ve bunları destekler.

  İyi tasarlanmış 360 derece geri besleme sistemleri çalışanların ihtiyaçlarını geleneksel tek bir kaynağa dayalı değerlendirme sistemlerinden daha iyi karşılar. Sistem; hemşireler, avukatlar, üretim işçileri, eğitmenler, askeri birimler, polisler, doktorlar ve aklınıza gelebilecek diğer tüm meslek grupları için kullanılabilecek esnekliktedir.

   Tek kaynağa dayalı değerlendirmeler çalışanları tek bir kaynağa -genellikle patrona hizmet etmeye yöneltir. 360 derece geri beslemede ise bunun tersine tüm paydaşları (astlar, müşteriler, tedarikçiler, çalışma arkadaşları, üstler, patron),  dikkate almasını sağlar.

 Bir Öykü: Bir zamanlar, bir İmparator, saray üyelerine, yeni kıyafetleri içerisinde nasıl göründüğünü sorar. İmparatorun üzerinde hiçbir giysi olmamasına rağmen, çevresindekilerin cevabı ,onun da beklediği gibi “mükemmel, olağanüstü, harikulade vb.” şeklinde olur.

İmparator bir kitapta, insanların genellikle diğerlerin yüzüne “gerçekler yerine, onların beklentilerini karşılayacak şeyleri söylediklerini” okumuştur. Bu durumun kendi saray halkı için de geçerli olabileceğini düşünür. Ve tören başlamada hemen önce halkından bazı insanlara kıyafet hakkında ne düşündüklerini sormaya karar verir. Aldığı cevap hepinizin bildiği gibi “kral çıplak” şeklindedir.

       Kralın doğru bilgiye ulaşmak için kullandığı yöntem bugün 360 derece performans geri besleme olarak adlandırılıyor. Şimdi kaç tane kral, kraliçe, başkan, general ve liderin bu tür yanlış bilgilerle nasıl yönlendirildiğini bir düşünün. Sadece diğerlerinden gelen içten girdiler bu tür hatalı algıları ve kör noktaları ortadan kaldırabilir. İlgili diğerlerinden yaptıkları geri beslemeler insanların hata yapmasını önleyerek onların kariyerlerini kurtarabilir (çıplak olarak töreni kabul edecek kral gibi).

        İmparatorun yaptığı gibi, her seviyedeki liderler ve çalışanlar da veri kalitesini arttırmak için geri beleme yöntemlerini değiştiriyorlar. Performans geri beslemesi ve değerlendirmesi için yeni model çok yönlüdür. İnsanlar çevrelerindeki tüm ilgili kişilerden, astlarından, emsallerinden, müşterilerinden, tedarikçilerinden ve tabii üstlerinden. Bu tür bir bilgi, geleneksel olarak amir konumundaki kişilerden alınan geri beslemeden daha güvenilir ve geçerlidir. Ayrıca bir çok kaynaktan alınan bilgi, tek bir kaynaktan alınan bilgiye oranla değerlendirilen üzerinde daha fazla etkiye sahiptir. Gerçekte "hiçbir organizasyonel önlem, çalışanları davranışlarını değiştirme konusunda, güvenilir iş arkadaşlarının sağlayacağı geri besleme kadar etkili olamaz".

Paradigma Değişimi - Yöneticilikten Liderliğe

   Organizasyonel liderlik kökten bir değişim sürecine girmiş durumda. Tepe yöneticiler, klasik iş yapma ve yaptırma yöntemlerinin artık işe yaramadığının farkındalar. Bu dönüşüm organizasyon şemasının tersine dönmesine, liderlerin kontrol görevlerinin yerini kolaylaştırma ve yardımcı olmanın almasını kapsıyor.
Bu değişiklikler liderleri farklı varsayımlarla hareket etmeye, zihni modeller ve gözlenebilir davranışlarında önemli değişiklikler yapmaya zorluyor. Yönetimin bu ortamda başarılı olması gerçek bilgilere ulaşması ile doğru orantılı. Bu konuda geleneksel geri besleme yöntemlerinin yetersiz kalması, 360 derece geri beslemeyi tek seçenek haline getirmiş durumda. Ancak isterseniz bu sisteminin ayrıntılarına girmeden önce bunu gerekli kılan değişimleri tek tek ele alalım.

      Engellerden fırsatlara. Yöneticiler iş yerindeki engellere odaklanma eğilimindedirler. Bir şeyleri düzeltmeye, engelleri ortadan kaldırmaya alışmışlardır. Liderler iş ortamındaki problemler yerine, olasılıkları düşünmelidirler.
      Personelin kontrolünden, sonuç üreten proseslere. Çok sayıda firma ve kuruluşta kullanılan screcardlar yöneticinin kontrol alanı üzerinde durur. Liderler tüm toplam kalite çalışmalarında da vurgulandığı gibi organizasyonu bir prosesler bütünü olarak görmelidir.

      Rekabetten, işbirliğine. Yöneticilerin genellikle kazanmak ya da kaybetmenin hayati önem taşıdığı rekabetçi ortamlarda çalışmaları, işin stresini arttırmaktadır. Eğer organizasyon rekabetçi bir pazarda faaliyet gösteriyorsa bu rekabet daha da kızışmaktadır. Ancak mücadelenin her iki tarafa da zarar vereceği bir gerçektir. İki testi çarpıştığın da bir kırılsa diğeri çatlayacaktır. Bu nedenle artık rekabet yerini işbirliğine bırakmalı, yöneticiler astları, üstleri, müşterileri ve tedarikçileri ile ortak olmalıdırlar.

      Kontrolden koçluğa. Yöneticiler her zaman güçlerinin hissedilmesini arzularlar. İnsanları geliştirmekten ziyade hareketlerine sınırlamalar getirmekle meşguldürler. Koçluk daha yumuşaktır, duyarlılık ve sabrı gerekli kılar.
       Sadece emir vermekten katılıma. Son yıllarda katılımcı yönetim, yetkilendirme ve çalışanların katılımı konularının önemi gözle görülür bir şekilde artmıştır. Bu konular hakkında yöneticilerle yaptığımız görüşmelerde temel kaygılarının kontrolü kaybetmek olduğunu öğrendik. Yöneticiler bazı yetkilerinin devrettiklerinde daha kritik konulara odaklanabileceklerinden kontrol alanlarının genişleyeceğini görmelidirler.
       Lineer düşünceden, dinamik, üretken düşünceye. Yöneticiler, yaratıcı düşünmek kategorik ve lineer (doğrusal) düşünme eğilimindedirler. Günümüzde başarı için klasik düşünce kalıplarının kırılması ve siyah beyaz modellerin terk edilmesi gerekmektedir.
    Bireysellikten, takım çalışmasına. Organizasyonlardaki klasik iletişim ağları katılımın önündeki en büyük engeldir. Yöneticiler bu kapsamda, kişisel değerlerini incelmeli ve çalışanlarının aktif katılımını sağlayacak adımları atmalıdırlar. Bununla birlikte, farklılıklara önem verilmesi, herkesin görüşün dikkate alınması bazı yöneticilerin yönetim anlayışına tamamen terstir. “Bunun içinde benim için ne var?” görüşünün insanları motive eden en temel faktör olduğunu düşünürler. Bu doğrultuda bireysel katılım, takım çalışmasının önüne geçer. Liderler öncelikle bu anlayışı yok etmelidirler.

       Dışsal ödüllerden içsel motivatörlere. Yöneticiler astlarını motive etmek için genellikle havuç-sopa yaklaşımını kullanırlar. İnsanların başka nelerin motive edeceğini düşünmezler. Ancak asıl başarı için astlarının işlerini sevmeleri gerekmektedir. Bu sevginin klasik yöntemlerle yaratılması mümkün olmadığından, yöneticiler işi anlamlı kılacak içsel faktörlere yönelmelidirler.

      İlkel problem çözme yöntemlerinden, danışmanlığa. Pek çok yönetici özellikle personel problemleri ile karşı karşıya kaldıklarında bunu kolay yöntemlerle çözmeyi tercih ederler. Sıcak soba yaklaşımı bu kapsamda en çok kabul gören yöntemdir. Bir suçu kim işlerse işlesin aynı cezayı alır. Sıcak bir sobaya azılı bir katil ile beş yaşında bir çocuğun değdiği sırada aynı tepkileri görmesi gibi. Yöneticiler etkin bir disiplin için her bir olayı ayrı olarak ele almayı, kişiler arasındaki farklılıkları görmeyi öğrenmeli ve temel problemin sistemden kaynaklandığını kabul etmelidirler.
     Bilgi ve gücün muhafazasından, paylaşıma. Tecrübelerimiz yöneticilerin büyük bir kısmının gücü doğal bir nicelik olarak görürler. Bu gücün paylaşıldıkça artacağı düşüncesini kabul etmek istemezler. Liderlerin asıl gücü onu takip eden, destekleyen astlarından alırlar. “Takip eden yoksa lider de yoktur”.
     İç standartlardan müşteri spesifikasyonlarına. Toplam Kalite Yönetimi’nin gerekli kıldığı en radikal fikirlerden biri de yöneticilerin işleri bağımsız olaylar yerine ilişkiler şeklinde düşünmesidir. Liderler uzun vadeli ve karşılıklı ilişkiler kurmalıdır.

      Davranış kontrolünden, sonuçların üretilmesine. Performans yönetimi, her ne kadar mikro-öğretiye benziyor görünse de, çalışanlar tarafından genellikle mikro-yönetim şeklinde yaşanmaktadır. Yönetim kontrol düşüncesinden sıyrılarak, hem insanların hem de organizasyonun kazançlı çıkacağı (kazan-kazan) bir anlayışı benimsemelidir. Liderler insanlarla birlikte sonuca gidebilmek için vizyonun gücünü kullanmalıdır.

     Motivasyondan kişisel sorumluluğa. Yöneticiler eğitim kurslarında bize hala “Çalışanlarımı nasıl motive edebilirim?” sorusunu sormaktadır. Bu soru yöneticilerin, insanları harekete geçirebilmek için onların önüne bir şeyler koymaları gerektiği inancını taşıdığını göstermektedir. Liderlik bakış açısı ise insanların motive olduğu ön-varsayımıyla başlamalıdır. Buradaki temel fikir, organizasyonun istedikleri ile organizasyonun verebilecekleri arasındaki linklerin doğru kurulmasıdır.
     Kusursuzluktan, müşteri beklentilerine. Kusursuzluğun bir maliyeti vardır. Eğer bu maliyeti karşılayacak müşteri bulamazsanız zarar edersiniz. Bu nedenle liderler işlere kusursuzluk yerine müşteri ihtiyaçları, istekleri ve beklentilerini karşılayacak şekilde yaklaşmalıdırlar.
     Güç oyunlarından iknaya. Yöneticiler istediklerini almak için güce aşırı derecede güvenmektedir. Fakat bu yaklaşım tabii ki satışlar için çalışmaz, bununla birlikte yöneticiler kazanmak için diğer taktikleri kullanırlar. Burada önemli olan bu yaklaşımı aşmak ve tartışmacı değil, ikna edici şekilde hareket etmeyi öğrenmektir.

     Projelerden, görevlerden ve sorumluluklardan, müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya. Yöneticiler insan odaklı olmak yerine görev odaklı olma yönünde kararlı bir ön yargı ile hareket etmektedir. Buradaki ihtiyaç, işin sosyal ve teknik ilişkilerini görebilecek şekilde yönetimin bakış açısını genişletmektir. Bütünleştirici faktör müşteri spesifikasyonlarının karşılanmasıdır ve bu proses teknik olduğu kadar sosyaldir.

     Kalite kontrolden sürekli iyileştirmeye. Kaliteyi kontrol ede ede ürünün içine sokamazsınız. Kontrol sadece mevcut durumun muhafazasını sağlar. İlerleme ise iyileştirme ile sağlanır. Günümüzde yerinde durmanın gerilemekle eş değer olduğunu düşünürsek sürekli iyileştirmenin varolmanın ön şartı olduğu söylenebilir.

360° Geri Besleme

Geri Besleme:

Diğer bir bireye işini yapma şekli ve/yada sizinle ne kadar etkin çalıştığı konusundaki algılarınızı (his, inanç, düşünce) iletme süreci.

360 Derece Geri Besleme:

Çok sayıda bireyden – işi yapma şeklinizden doğrudan etkilenen insanlar, sizinle ya da sizin için çalışanlar ya da sizin onlar için çalıştığınız kişiler – geri besleme elde etme süreci.

360 Derece Geri Besleme Kaynakları:

Yöneticiniz
Performansınızın onun beklentilerini ve işinizin gereklerini karşılama derecesi hakkında geri besleme sağlar.
Emsalleriniz
Performansınız, organizasyonel hedefleri etkileme yeteneğiniz ve sizinle çalışmanın onların performansına etkileri hakkında profesyonel ve teknik bilgi verir.
Müşterileriniz
Performansınızın onların beklentilerini ne ölçüde karşıladığı ve müşterilerine sağladıkları ürün/hizmetin etkinliğine katkınız hakkında geri besleme verir. İç müşteriler organizasyon içerisinde faaliyet gösteren diğer çalışanlardır. Onlar sizin ürettiğiniz, ürünleri, verileri ve bilgileri alırlar. Dış müşteri ise organizasyonun ürün ve hizmetlerini satın alan kişilerdir. 360 derece geri beslemede müşteri kavramı genelde iç müşteri için kullanılır.
Astlarınız
Onları yönlendirme, koçluk sağlama, destek olma konularındaki etkinliğiniz, bu etkinliğinizi nasıl arttırabileceğiniz ve güçlü ve zayıf taraflarınızın neler olduğu konularında geri besleme sağlarlar.
Siz
Güçlü ve zayıf yanlarınız ile ilgili yaptığınız öz-değerlendirmeler.

360° Geri Beslemenin Bileşenleri

360 derece geri besleme etkinliği birbiri ile bağlantılı dört bileşene bağlıdır. Bu bileşenler Şekilde verilmiştir.

Bu bileşenlerden ilki olan 360 derece geri besleme formunda kullanılan “Performans Standardları ve Boyutları”nın nasıl belirlendiği ve bunların tüm süreç için önemi ile ilgilidir. İkinci bileşen, “Geri Beslemeden Alınan Performans Bilgisi” yapılan değerlendirmenin kalitesi ve geri beslemenin alıcılarına sağlanan bilgi hakkındadır. Üçüncü Bileşen “Davranış Çıktıları”nda geri besleme alıcılarının, değerlendirmeden elde ettikleri bilgileri nasıl algıladıkları ve nasıl kullandıkları ele alınır. Dördüncü bileşen “Performans Geri Besleme Bilgisi” 360 derece geri beslemenin, performans iyileştirme ve geliştirme çıktılarını inceler.
      360 derece geri besleme dendiğinde her ne kadar akla yöneticiler gelse de proses tüm çalışanlara uygulanacak niteliktedir.

 360° Geri Besleme İçin Hazır mısınız?

   Son zamanlarda 360 derece geri besleme konusunda çok sayıda makale yazıldığı ve bir o kadar da yayının piyasaya sürüldüğü bir gerçek. Fakat bununla birlikte, hala pek çok kişinin kafasında bu değerlendirme yönteminin ne olduğu ve nasıl etkin kullanabileceği konusunda pek çok soru işareti mevcut. Ülkemizde konu ile ilgili Murat Barça tarafından yapılan araştırma, büyük ölçekli şirketlerin %18’nin bu sistemi bir ölçüde uyguladığı fakat bir o kadarının da konuya tamamen yabanı olduğunu ortaya koyuyor.

    Bunun için 360 derece geri beslemeyi hayata geçirmeden önce, birkaç dakikanızı ayırarak, konu hakkındaki bilginizi sınamanızı tavsiye ediyoruz. Bu tür bir geri besleme sistemini patronunuza önermeden önce konuya bütünüyle hakim olmanız daha sağlıklı bir karar alınmasını sağlayacaktır.

    Eğer 360 derece geri besleme sistemi için adaysanız aşağıdaki soruları tatmin edici yeterlilikte cevaplamalısınız (ki bunlar size patronlarınız tarafından da sorulacaktır). Bu nedenle, soruları okuyun ve daha sonra bu hususları karşınızdakini ikna edecek ölçüde tartışma yeterliliğinizi sınayın.

1. 360 derece geri besleme nedir? Nasıl tanımlarsınız?

2. Organizasyonuz ve çalışanlar bu prosesten ne yarar sağlayacaklar?
3. 360 derece geri beslemede insanlar hakkında ne tür bilgi toplanır? 360 derece geri beslemenin kullandığı farklı yöntemler nelerdir? Siz bu konuda ne tür tavsiye ve görüşlerde bulunabilirsiniz?
4. 360 derece geri besleme organizasyonunuzun hangi seviyesi için uygundur? İnsanları katılımı gerekecek mi? Onların endişelerini nasıl azaltacaksınız?

5. İnsanlara toplanan geri beslemeyi sunmak ve verileri yorumlamalarına yardımcı olmak için hangi yöntemler kullanılabilir? Siz hangilerini tavsiye edersiniz?

6. İnsanların aldıkları geri beslemeyi dikkate alarak, gerekli davranış değişikliklerine gitmelerini nasıl sağlayabilirsiniz?
7. 360 derece geri beslemeyi başarı ile sonuçlandırmak için ne tür kaynaklara ihtiyacınız var?

8. Sizi bu süreçte bekleyen potansiyel tehlikeler neler? Bunlardan nasıl kaçınabilirsiniz?

Eğer bu soruların rahatlıkla cevaplayabiliyorsanız, 360 derece geri besleme kampanyasını başlatmak için yeterli bilgiye sahip olduğunuz söylenebilir.